29 заметок с тегом

Люди

Поймай меня, если сможешь. Версия директора

Взял с Хабрахабра: https://habr.com/ru/post/455178/
Автор: https://habr.com/ru/users/nmivan/

«Поймай меня, если сможешь». Так называется фильм Стивена Спилберга. Я смотрел, интересно. Но не правда, хоть и основано на реальных событиях.

В действительности, «поймай меня, если сможешь» — это такая игра. Я вижу эту игру каждый день, и даже участвую в ней. И чувствую себя примерно так же, как герой фильма Спилберга — тот, которого Том Хэнкс играет. Я чувствую себя идиотом. Беспомощным идиотом, которого обманывают, глядя в глаза, каждый день. У меня есть власть, но все, что я могу с ее помощью сделать — уволить. Хотя, и это не помогает — приходит новый сотрудник, и игра начинается снова.

Слышали, наверное, такое красивое высказывание: если вы пригласили на работу квалифицированного специалиста, то надо делать то, что он говорит, а не говорить ему, что делать. А вы пробовали делать то, что говорят эти квалифицированные специалисты? Я пробовал. И скажу прямо: это полная чушь.

На днях я выгнал очередного ИТ-директора. Вслед за ним, по неведомой причине, мой единственный программист сорвался и уехал в Москву, хотя я недавно поднял ему зарплату. Ладно, черт с ним, с программистом. Он раньше был хорошим, ценным, полезным, интересным, вдохновленным — тем самым квалифицированным сотрудником, которого хотелось слушать, и делать так, как он говорит. А потом, как и все, стал играть в игру «поймай меня, если сможешь».

Что за игра такая? Вы ее называете «работа», «выполнение своих обязанностей», «поддержание работоспособности ИТ-инфраструктуры», «автоматизация предприятия», «разработка веб-приложения» и т. д. Единственная ваша цель в этой игре — не быть пойманными.

В зависимости от вашего положения в иерархии, ловить вас должен или ваш начальник, или директор, или коллеги, или внутренние заказчики, или внешние клиенты, или черт знает кто еще. На приличном заводе всегда есть, от кого побегать.

Иногда вы вступаете в команды, и бегаете все вместе, в том числе — начальник с подчиненными может бегать, например, от директора. В книгах это называют «низовая солидарность», и относят к одной из важных особенностей русских людей, в контексте управления ими. Если в команду вступили менеджеры, то получается, скорее, «круговая порука». Суть одна и та же.

Итак, вот пришел ко мне ИТ-директор — тот, которого я на днях выгнал. Резюме — закачаешься. Опыт — невероятный. Уровень понимания бизнеса — не хуже моего. Переложить стратегию развития бизнеса в стратегию ИТ для него — как два пальца. И что дальше?

Дальше я, как приличный идиот, выполняю рекомендации умных людей, которые говорят, что надо слушать квалифицированного специалиста. Я и послушал. Вот прям так и было — он пришел на работу, я позвал его к себе, он пришел, сел и… Молчит. Минута, две, пять, десять. А я сижу, и слушаю. На собеседовании он, кажется, упоминал такую свою черту, как «проактивность».

Ладно, может я не так понял, что такое проактивность, когда книжки читал. Не выдержал, говорю — ну, давай, чувак! Наконец-то у нас в компании появился человек, умеющий решать бизнес-задачи с помощью ИТ (когда я это говорил, он, почему-то, чуть сгорбился). И опять тишина. А я сижу, и слушаю. Тишину.

И тут началась игра. Как думаете, с какой фразы? Конечно, с «мне сначала надо разобраться с ситуацией, вникнуть в проблемы». Отличный ход, всегда так начинается. Нет, вы не подумайте, я не идиот, считающий, что он мог выдать предложения в первый же день. Просто я точно знаю, что будет дальше.

Дальше он пошел вникать. День, неделя, месяц. Думаю — ну всё, вникнул. Зову опять. Сижу молчу. И он молчит. Не выдерживаю — опять спрашиваю: что можно улучшить? Какие бизнес-задачи можно решить с помощью ИТ? Давай, я готов, я хочу, я тебя поддержу!

Знаете, что он ответил? Надо, говорит, систему управления задачами внедрить. Не, может я чего не понимаю, но почему каждый новый ИТ-директор начинает с внедрения какой-то новой системы управления задачами, проектами, инцидентами или чем-то в этом роде?

Я — старый, больной человек, живущий в небольшом городе, работающий наёмным директором завода. Я очень далек от ИТ. Но за годы работы я запомнил несколько странных для меня слов. Вот послушайте: Водопад, Спираль, Канбан, Скрам, Джира, Трелло, 1С: Документооборот, Айтил и Итилиум (братья?), Майкрософт Прожект, Задачи в аутлуке, Директум, Битрикс24, Корпоративный портал, Яндекс Трекер, метрики, СЛА, тайм ту маркет. Я эти слова не просто запомнил — я пользовался этими системами, вникал в эти методики, как мог. Всю эту ерунду тащили ко мне ИТ-директоры.

Помните фильм «Служебный роман»? Каждый новый начальник начинает с ремонта своего собственного кабинета. А каждый новый ИТ-директор начинает с внедрения новой системы управления задачами, проектами и взаимодействиями. У меня есть подозрение, что они ничего другого делать не умеют. А, да, умеют — большинство из них — бывшие системные администраторы, умеют покупать новые серверы (получая откаты от продавцов), актуализировать карту сетей и трясти картридж, когда полосы появляются.

Мне еще повезло — корпоративную информационную систему внедрять не надо, уже давно мой программист с этим справился. Иначе каждый новый ИТ-директор предлагал бы автоматизацию затеять, позвал бы интегратора, те бы всё запороли за мои деньги, и в итоге всё равно пришлось бы нанять программиста, а ИТ-директора — выгнать, чтобы он искал очередного терпилу, получал от него зарплату, и откаты от интеграторов, поставщиков серверов и всего и вся.

Ладно, отвлёкся. Я точно знаю (теперь), что внедрение какой-бы то ни было системы управления задачами никак не помогает бизнесу. Тому, которым я управляю, не помогло. Просто задачи, которые надо делать, периодически перекочевывают из одной системы в другую. При переносе задачи получают индульгенцию — просроченные, по мановению волшебной палочки, перестают быть таковыми. Как мне объясняли, нельзя добавить задачу со сроком выполнения, который уже вышел.

Вместе с задачами индульгенцию получает ИТ-директор. Во-первых, во время внедрения новой системы его нельзя трогать — он же, блин, занят. Во-вторых, у него старые задачи, но с новыми сроками. В-третьих, «их же все надо актуализировать». И у нас начинается экспресс-обследование, интервьюирование бизнес-пользователей, приоритизация проектов, поиск ресурсов, согласование бюджетов и т. д. Всё то, что мы проходили много раз.

Так ИТ-директор может протянуть целый год. И его не поймаешь, он ведь занят. У него задача.

Потом начинается эксплуатация. И всё возвращается на круги своя. Выполняются какие-то проекты. Решаются какие-то задачи. Появляется какой-то функционал. А с точки зрения бизнеса не меняется ничего. Нет, вру — затраты на ИТ растут.

Просроченных задач сколько было, столько и осталось. Никому не нужной автоматизации, которая ничего не автоматизирует, становится всё больше. Потом ее еще надо обновлять, и какой-то рефакторинг делать, иногда — реинжиниринг. Ну, они так говорят, когда я выхожу из себя, и спрашиваю, когда начнут решаться бизнес-задачи.

Может, вы мне, дураку, объясните? Зачем, например, автоматизировать работу бухгалтера? Вот сидят пять бухгалтеров. Давно сидят. Еще когда система самописанная была, сидели. И справлялись со всей своей работой. Делали все необходимые операции, закрывали, сдавали отчетность, помогали оптимизировать налогообложение. Работали с 8 до 17.

А вот мы автоматизировали их работу. Купили современную информационную систему, переехали на нее, обучили бухгалтеров, начали работать. Они опять справляются со своей работой. Делают все необходимые операции, закрывают, сдают отчетность, помогают оптимизировать налогообложение. Работают с 8 до 17.

Вдруг, откуда ни возьмись, появляются задачи по автоматизации бухгалтерии. Тут им что-то надо доделать, там какую-то бумажку, здесь где-то что-то не заполняется. Ладно, ИТ делают — или сами, или внешних интеграторов зовут. Что в итоге? Сами понимаете. Бухгалтера по-прежнему справляются со своей работой. Делают все необходимые операции, закрывают, сдают отчетность, помогают оптимизировать налогообложение. Работают с 8 до 17. Да, и бухгалтеров по-прежнему пять.

В чем тогда смысл? Можете объяснить? С точки зрения бизнеса единственное, что произошло — я потратил деньги на автоматизацию. Всё, больше ничего. Людей меньше не стало, а значит — затраты не сократились. Никакой дополнительной работы они на себя не взяли. Скорость ввода и обработки операций не изменилась. Ничего не изменилось, только картинка на экране. А деньги, как говорится, уплочены.

Когда последний ИТ-директор тоже предложил новую систему управления задачами внедрять, я тяжело вздохнул, и, как мог вежливо, объяснил ему мое отношение к подобным проектам. Но он сумел меня удивить — сказал, что все предыдущие ИТ-директоры меня обманывали. Удивил не этим — каждый до него поливал дерьмом предшественников, торжественно выкидывая их системы и внедряя свои.

Этот предложил создать систему самим. Мол, главная проблема покупных систем и сервисов — плохая кастомизируемость (вот, еще словечко в мой вокабуляр). Под эти системы надо подстраиваться, менять свои процессы, чем-то жертвовать, с недостатками мириться. А мы сделаем систему сами, по нашим требованиям, и всё взлетит. Я подумал, и согласился.

Что в итоге? Вообще, подозреваю, что он не разрабатывал систему, а где-то стырил — больно быстро она появилась. Презентовал мне, и показал ключевое преимущество — мы, говорит, будем ранжировать задачи с точки зрения полезности для бизнеса. Я, блин, в восторг пришел! Наконец-то появился человек, который понимает, что мне нужно!

Но радость была недолгой — минут пять. Пока мы не сели с ним эту самую полезность определять. Знаете, как это выглядит? Я, если честно, думал, что там какая-нибудь балльно-факторная оценка будет, мы введем кучу параметров, в т.ч. затраты на реализацию, и система нам что-то посчитает. Я о таком слышал на одной из конференций. А что у нас?

А у нас, блин, в каждой задаче есть поле — «Полезность для бизнеса». И в него можно выбрать значение из списка: «очень полезно», «полезно», «никак», «вредно», «очень вредно». Всё! Это и есть «ранжирование задач с точки зрения полезности для бизнеса»! Просто выбираешь полезность из пяти вариантов, и всё, Карл!

Я, конечно, сдержался, чтобы не засмеяться. Ну, говорю, кто же определит полезность задачи для бизнеса? Вы, говорит! Директор определит! Да твою ж за ногу… Помните, да? Делать, что говорят квалифицированные специалисты.

Ладно, попробую. Смотрим первую задачу — автоматизировать работу ОТК, перечень требований прилагается. Мда… Как оценить полезность этой задачи для бизнеса? Это я себе вопрос задал. Подумал немного — не знаю.

Спрашиваю у ИТ-директора — может, ты знаешь, как решение этой задачи повлияет на бизнес? Но он хорошо играет в игру, его не поймаешь. Начинает юлить, говорить про ускорение оформления операций, прозрачность учета, прослеживаемость партий… Стоп, говорю. Бизнесу что от ускорения оформления операций? Можно будет ОТК на сокращенный рабочий день перевести? Уволить кого-то из них? Дополнительные обязанности навешать?

Нет, не поймал. Говорит, давайте бизнес-пользователя позовем. Начальника ОТК, Колю. Он, интересно, знает, что является бизнес-пользователем? А мне уже интересно стало, хотя ИТ-директор, наверное, подумал, что я соскочу, отложу, и забуду. Нет, позвонил Коле, тот прибежал.

Спрашиваю Колю — твоя задача? Смотрит, репу чешет, говорит — наверное. Не сам писал, кто-то из его людей. Как, спрашиваю, уважаемый бизнес-пользователь, решение этой задачи на бизнесе скажется? А Коля давно в игре, его на мякине не проведешь. Не знаю, говорит, это ваши дела, айтишные и бизнесовые, мое дело маленькое.

Я не унимаюсь — видишь, говорю, надо полезность задаче присвоить. Коля не теряется — отменяй ее к чертям, говорит, и так проживем. Коля такой — где сядешь, там и слезешь. Ну и добавляет, что у него там дела срочные, надо бежать. Не отпускаю — интересно же.

Раз задачу отменил, значит не нужна автоматизация. Хорошо, кто ж против. А как, спрашиваю, Коля, ты можешь нашему бизнесу помочь? Коля молодец — я говорит, чё, плохо работаю, что ли? Почему ко мне претензии?

Да упаси Господь, Коля, какие претензии! Но у нас тут бизнес, и перед ним стоит задача — прибыль повысить. Всегда стоит такая задача. Иногда, не скрою, прибыль надо повысить до нуля. Вижу, что Коля занервничал. Ладно, решил сгладить ситуацию.

Обратился сразу к обоим — парни, говорю, вот вы — представители разных миров, квалифицированные специалисты в своем деле. Один проверяет железяки, другой покоряет виртуальные миры. Оба — менеджеры. Значит, не наивные институтки, всё понимаете. Бизнесу надо повысить прибыль. Такая задача. Решить ее могут только сотрудники — такие, как вы.

И вот я вам ставлю бизнес-задачу — повысить прибыль. Ну, давайте свои предложения!
Ребята нахмурились, призадумались, но вскоре выпалили, почти одновременно — надо продавцов заставить больше продавать! Тогда и прибыль вырастет! Ай молодцы…

Нет, говорю, так любой дурак скажет. Вы мне придумайте, как силами ваших подразделений, ваших знаний и навыков, вашего опыта прибыль повысить. Что можно сделать на ОТК, чтобы прибыль выросла. Ну и, соответственно, в ИТ.

Молчат. Коля всё больше хмурится. Не выдерживает, говорит — это, вы мне задачу поставьте, я выполню. Ну, такую, чтоб я понял, что сделать надо. А то получается, как в сказке — пойди туда, не знаю куда…

И тут меня осенило! Я понял суть этой игры! Вот почему я никогда не могу никого поймать! Я так обрадовался, что отпустил господ менеджеров — сказал, что подумаю над задачами для них.
Задача! Задача! Задача! Самое главное в этой игре — задача! Это тотем, иммунитет, бронь от любых неурядиц! Главное — чтобы у тебя была задача!

Пока у тебя есть задача, с тобой ничего нельзя сделать. Когда у тебя нет задачи, ты почти на плахе — ведь ты получаешь зарплату просто так. Ничто так не давит на психику, как отсутствие задачи на работе. Особенно, если отсутствие задачи — очевидное.

Если задачи нет, ее надо добыть, любой ценой. Найти среди коллег, в других подразделениях, самому придумать, в конце-то концов. Особенно ИТ-шники этим грешат.

И нет никакой разницы, полезна задача бизнесу или нет. А если кто-то будет на эту тему возбухать (как я, например) — добавим ему поле «Полезность для бизнеса», пусть ранжирует. Человеку ведь без разницы, какую задачу выполнять первой, а какую — второй. Главное, что задачи есть, и их много.

Я из-за задач иногда чувствую себя лишним в компании. Буквально, как посетитель, какой-нибудь школьник на экскурсии. Зайдешь в любой кабинет, особенно в офисе, спросишь у любого — ты занят? О да! — скажет он. Неимоверно занят!

А чем? Тут он начинает перечислять, а ты стоишь и чувствуешь, как у тебя уши вянут. Какой только чуши не расскажет! Предоставление информации, согласование предоставленной информации, проверка согласования предоставленной информации, анализ предоставленной информации, согласование анализа предоставленной информации, проверка согласования анализа предоставленной информации.

Такое ощущение иногда, что ты открыл свой кишечник, прошу прощения, и ужаснулся. Ты думал, что он работает, как часы, а там — червяки копошатся. Спросишь их — эй, парни, а вы чего тут делаете? Вот они примерно то же самое расскажут.

Компания живет какой-то своей жизнью, черт знает откуда возникают все эти связи, процессы, задачи. В большинстве случаев невозможно даже узнать, кто эти задачи придумал, зачем их делать, и почему именно так.

А самое поганое — никого ведь не поймаешь. Ну, найду я какую-нибудь тупую задачу. Скажу человеку, чтобы он больше этой ерундой не занимался. Что произойдет, как думаете? Ни-че-го. Отменили задачу? Сделаю ДРУГУЮ!

Мало у кого хватит терпения долго копаться в этом месиве из задач. И сотрудники это знают. Директор придет, директор покопается, директор уйдет. А задачи останутся, и будут всегда. Тупые, бессмысленные, никому не нужные задачи. И игра.

Я не знаю, как быть, если честно. Любой идиот, так же, как и Коля с ИТ-директором, скажут — для повышения прибыли надо увеличить продажи и снизить затраты. Кто-то, может быть, еще приплетет увеличение объемов производства. И всё. Это все рычаги, которые у нас есть.

Попытки декомпозировать эти рычаги ни к чему не приведут. Ну да, кто-то опять предложит для снижения затрат печатать на черновиках. И выключать мониторы на ночь, чтобы электричество экономить. Всё. Наскребут идей на сотню тысяч в месяц экономии, и побегут исполнять — у них ведь есть задачи.

И всем пофигу, у всех задачи. А повышать прибыль — задача директора. А директор не знает ИТ. Директор не очень знает финансы. В тонкостях бух.учета не разбирается. Производство понимает хуже, чем начальник цеха. Но директор должен поставить каждому из них задачу.

В формулировке директора («повысить прибыль») задача не годится. Всем нужно объяснение — как именно они могут повысить прибыль. Ладно, хоть никто кроме ИТ не просит тех.задания.

И что мне делать? Как я могу написать задачу в терминах, которых не понимаю? Попробуйте, при случае, рассказать хирургу, где вам сделать разрез, какой использовать скальпель, что делать, если кровь хлынет, и какими нитками вас зашить. Примерно так же сложно для меня поставить задачу в ИТ.

Я так не могу. И продолжаю ставить задачу так, как ее понимаю я. И никак не могу никого поймать. У всех задачи. А моя не годится. И постановка плохая, и времени на нее нет, и вообще — не задача это. Смартировать надо, хотя бы.

Приходится увольнять. Это всё, что я могу. И никакие аналитики не помогут — я пробовал. Они — такие же бездари, мечтающие о ЗАДАЧЕ. Приезжают, и раскладывают свои товары, как цыгане. Это вот — ТОС, это — ИСО, это — Lean, это — еще черт знает что. Выбирайте, оплачивайте, и будем внедрять. Что выберете, то и будет ЗАДАЧЕЙ.

Когда внедрят, получат расчет и уедут. Они решили задачу. Свою. Чего и добивались. А мою никто решать не будет. Надо как-то самому выкручиваться. Как всегда.

Ладно, хватит, разнылся что-то. Знаю, вам пофигу. И вы со мной не согласны. Да и не нужно мне ваше согласие — вы тоже в игре, у вас задачи есть. Даже боюсь спрашивать, какие, от кого, и нафига.

Надо дальше двигаться. ИТ-директора я уволил. Думал обойтись одним программистом — зачем ему прослойка в виде ИТ-директора? Но парень в Москву свалил. Буду другого искать.

Этот еще чудик из головы не идет, как его… А, Король. Странная кличка. Завтра встреча, а я понятия не имею, кто он и что ему нужно. Говорит, что это — в моих интересах. Схожу, что уж.

Может, он мне задачу поставит. Тоже поиграю.

7 июня   Люди   Управление проектами

Как косячить

Илью зовут на вечеринку в 20:00. Чтобы успеть, Илья должен выйти с работы в 19:00. Попросили по дороге заехать за пиццей. «Успею», — думает Илья.

19:00 Илья ковыряется на работе.

19:30 Илья выходит с работы. В городе пробки, приедет он с опозданием на час-полтора. Но Илья никому не звонит, потому что не хочет краснеть перед друзьями.

19:35 «Да и потом, это ж вечеринка, никто не приходит вовремя, да и все знают, что в городе пробки».

19:40 «И они могли бы и раньше меня позвать, я бы как-то лучше распланировал свой день».

19:50 Илье пишут друзья: «Ну что, ты где?». Илья видит уведомления, но не открывает их, чтобы не было галочки «прочитано». Неудобно, что он так поздно выехал.

20:10 Друзья звонят. Илья не берет трубку, зная, что придется краснеть.

20:30 Илья придумывает шикарную отмазку и перезванивает: «Только вышел с совета директоров, эти дебилы никак не отпускали, еле вырвался. Извините, всё, сейчас прыгну в машину и приеду к вам».

20:45 Илья заходит за пиццей. Понимая, что провинился, он покупает раза в три больше, чем его просили.

21:30 Илья появляется на пороге. До него уже успели заказать пиццу и ее только что привезли. Несмотря на полные пакеты и дикие извинения, Илью принимают холодно.

00:00 Большая часть закусок и пиццы остыла и высохла до того, как к ней успели притронуться.

Что в итоге. Илья потратил кучу денег, подпортил отношения и из-за него высохло четыре невинные пиццы.

Или нет, погодите. Всё было не так.

19:00 Илья ковыряется на работе.

19:30 Илья выходит с работы. В городе пробки. Илья переборол стыд и звонит друзьям: «Ребзя, я опаздываю, извините, буду во столько-то. Могу рвануть на метро, но тогда не смогу заехать за пиццей». Друзья в один голос: «Ой, да плевать на пиццу, приезжай скорее. Пиццу закажем».

20:10 Илья выходит из метро и звонит друзьям: «Тут возле выхода есть универмаг, у них должна быть замороженная пицца, взять?» Оказывается, пиццу уже заказали, но нужно докупить выпивки. «И чипсов!» «И сладенького!» «И на завтрак ничего нет!» «И туалетной бумаги десять рулонов!»

Ну, бывает.

20:30 Илья появляется на пороге с пакетами. Его встречают, как героя. Как раз все в сборе.

Что в итоге. Илья потратил немного денег, и хотя он закопался на работе и опоздал, все кайфанули.

Замените вечеринку на статью, друзей на клиентов, пиццу на интервью с экспертом, пробку на творческий кризис, а «восемь вечера» на «дедлайн» — получится редакторский проект. Замените на дизайн в соответствии с брендбуком — будет проект с дизайнером. Задача по работе мало чем отличается от задачи для друзей.

Мораль

Как грамотно косячить на проекте:

Бить тревогу. Не ждите, что проблема решится сама. Увидели, что на улицах пробки — не ждите, что они волшебным образом пропадут. Не тяните до без пяти минут дедлайн: чем раньше скажете о проблеме, тем легче всем подстроиться.

Приходить с решением. Не просто «опаздываю», а «опаздываю, предлагаю заказать пиццу по телефону».

Оставаться на связи, даже если стыдно. Чаще всего клиенту нужно не отчитать вас, а составить план. Вот вы накосячили, признали вину, что дальше? Может быть, не заезжать в пиццерию, а забежать в магазин у метро? Пока вы на связи, вы с клиентом одна команда. А как только пропадаете, вы превращаетесь в безответственного фрилансера.

Не врать. Все прекрасно понимают, что больницы, родственники, потопы и другие уважительные причины — просто отмазки. Вас, конечно, простят, но выводы сделают.

Делать не то, что можешь, а то, что нужно. Есть распространенная ошибка: редактор сорвал срок и решил, что теперь-то он не имеет права на ошибку. Он решает вылизать статью до совершенства (все еще не отвечая на звонки).

Расчет такой: «Я уже опоздал, зато когда они увидят мою статью, они всё простят, ведь это будет лучшая статья в мире». Но клиенту нужна хоть какая статья сегодня-завтра, потому что послезавтра журнал уходит в печать. Через три дня ему статья не нужна, даже лучшая в мире.

Поэтому нужно не статью писать, а придумать, как сдать ее в печать сегодня. А для этого нужно позвонить с клиентом и договориться.

Совсем мораль

Если коротко, то правила на самом деле три:
1. Общаться, а не молчать. Все проекты ломаются тогда, когда люди начинают делать каждый свое, не не держа друг друга в курсе. Видите проблему, даже со своей стороны, — сообщайте о ней. Вместе с клиентом вы придумаете, как ее решить.

2. Помогать, а не увольняться. У многих, когда они косячат, включается комплекс отличника: «как же так, я что-то сделал плохо, я плохой, я недостойный, сейчас меня уволят». Это ерунда. Клиенту наплевать, хороший вы или плохой. Ему надо решить задачу, и ваш косяк — просто обстоятельство.

Представьте, что это не вы накосячили, а кто-то другой. Что с этим делать? Как получить полезное действие в этих новых условиях? Придумайте решение и идите с ним к клиенту.

3. Не быть бараном. Накосячили — признайте, не оправдывайтесь. И чините, а не ждите, что всё исправят за вас.

Источник: Ильяхов

Полезное по теме
Начитаются кемпами и травят леску за гаражами

х

Вот какая мысль мне пришла о несоответствии выпускников ВУЗов с требованиями на работе. К нам приходят бакалавры и магистры, а мы ждем инженеров.

В итоге выпускник ВУЗа тратит несколько лет на то, чтобы в бою освоить:

  • Объектно ориентированное программирование
  • Паттерны проектирования ООП
  • Работу с реляционными базами данных
  • Работу с не реляционными базами данных
  • Несколько фреймворков
  • Несколько ORM
  • Базовые функции операционных систем
  • Основы администрирования серверов
  • Опасные баги
  • Способы решения каких-то нетривиальных задач
  • Системы контроля версий
  • Технологический процесс производства ПО
  • Пару методологий ведения проекта
  • Как выяснять требования
  • Как тестировать
  • Как рефакторить
  • Как работать в команде

И дальше уже ставший инженером, идет дальше работать, развиваться, приносить пользу себе, работодателю, миру.

Я очень люблю умных ребят. Огромное уважение вызывают те, кто умеют сходу оценивать O-сложность алгоритмов, разбираются в структурах данных, вообще с хорошими скиллами в Computer Science. Но на практике же большинство этих скиллов в решение повседневных задач практически и не применяются. Опыт решает.

Такие дела.

Иннополиса ребят пост

В этом году университет Иннополиса выпускает вполне себе умных, живых и интересных ребят. Удивляет, что много ребят из Казахстана, Сибири, Москвы, а из Казани, наоборот, совсем немного. По крайней мере из тех, кто до меня дошли.

Как и у всех выпускников вузов, прошивка полна различных теорий, но эти ребята и девчонки и в прикладных вещах немного секут. Весь в нетерпении, посмотрим, что получится.

Фото сделано при выходе из междугороднего автобуса в 8:55 21 апреля 2017 г.
Когда еще снегопад за неделю до майских праздников увидим? :)

2017   Люди   Обучение

On demand maniac support

Когда обратная связь от наших технарей ну очень быстрая :-)

Полезное почитать от Google

Google открыл несколько весьма интересных сайтов на которых делится собственными организационными проблемами и историями их решения. Лучшими практиками в организации работы и вообще крутыми знаниями.

https://rework.withgoogle.com

Например сразу можно наткнуться на историю о том, как компания попыталась избавиться от менеджеров и чуть не улетела в пропасть, из-за того, что сотрудники были дезориентированы, но компанию спасли настоящие лидеры, которые:

  1. проявляют себя как отличные наставники
  2. доверяют и дают возможность принимать какие-то самостоятельны решения своим людям
  3. интересуются судьбой каждого
  4. ориентированы на продукт и результат который они делают
  5. обладают отличными коммуникативными навыками
  6. помогают своим людям расти и развиваться
  7. имеют четкое представление о их проекте и будущем команды
  8. обладают отличными техническими компетенциями

А вот следующий сайт я попал вообще случайно.

https://www.thinkwithgoogle.com

У меня на фейсбуке есть друг, у которого работа связана с фармакологией и он просто запостил ссылку на конференцию по Фарме, которую проводит Google .
На сайте куча маркетинговой информации от гугла о самих себе и как они полезны для бизнеса, результаты исследований и полезные how-to.

2016   Люди   Полезное

Выбирайте выражения

Это второй мой пост, касающийся лингвистики, написан он в результате рефлексии по вчерашним хождениям по граблям, по которым я уже давно находился и забыл что они лежат на местах и ждут.

Переговорных ситуаций бывает много разных: бывают жесткие переговоры, когда вы кого-то требуете, от вас что-то требуют и отжимают, бывают партнерские, построенные на взаимоуважении и нацеленные на win-win. Понимание того, в какой переговорной ситуации и какое положение вы в этих переговорах занимаете — очень важно, это влияет и на то, какие языковые конструкции следует использовать.

Вчера вместо нужного мне действия я получил на свой запрос возмущение и посыл подальше :) Подумал что-то о людях, о том как я лично к этому всему отношусь, а дело-то по сути в том, что это именно я мог бы сделать так, чтобы все склеилось так как мне было нужно.

Aggression

Повелительное наклонение в переписке и переговорах звучит как агрессия. Это иногда уместно в жестких переговорах, но в целом гораздо более экологично строить нейтральные дзен-фразы:

— «Внесите в ваш белый список наши новые IP-адреса, с которых мы будем обращаться к вашему API»

— «Нужно внести в ваш белый список наши новые IP-адреса, с которых мы будем обращаться к вашему API»

— «Когда пришлете запрошенный список активных сервисов?»

— «Когда можем ждать запрошенный список активных сервисов?»

Восток дело тонкое.

Imperio!

Волшебное слово, которое позволяет на русском языке сконструировать фразу, косвенно и мягко побуждающую к действию звучит как вопрос «Можешь ..?» или «Можете ...?»

«Можете, пожалуйста, посмотреть, есть ли привязка префиксов к указанным id сервисов и прислать их список?»

Звучит не агрессивно, мягко, ненавязчиво и в абсолютно не приказном тоне. У получателя такого запроса есть возможность легко отказать в таком, ни к чему не обязывающем, вопросе. Но в большинстве случаев, вторая сторона предпочтет сделать это, чтобы получить удовольствие от того, что помогла такому вежливому собеседнику.

«Пожалуйста, посмотрите есть ли привязка префиксов к указанным id сервисов и пришлите их список»

Strike

Некоторые наши HR являются потрясающими коммуникаторами и иногда бомбят меня конструкциями вроде:

— Можешь сказать время, когда ты будешь готов встретиться с Леонидом Гудковым?

Да, конечно, могу сказать, язык же есть. Называю время и автоматически подписываюсь на то, что встречаюсь с господином Гудковым, хотя может быть я и не хотел вовсе :-)

Неожиданное открытие

Обнаружил, что моя маленькая дочка научила меня и воспитала быть терпеливее и снисходительнее к людям. То, что раньше вызывало неконтролируемый гнев, сейчас лишь вызывает улыбку.

Спасибо.

2016   Люди   Про себя

Автоматизированный поиск идеального кандидата

Недавно на фейсбуке наткнулся на пост Станиславы Каминской, моей коллеги по цеху, написанный после посещения HR саммита

Представьте себе большую и богатую компанию, в которой все хотят работать. Компания публикует объявление об открытой позиции и получает 20 000 резюме, которые нужно обработать и выбрать одного кандидата. Представили? А теперь представьте, что подобных вакансий 50 и к каждой из позиций требования к соискателям разнятся. Так выглядит ад HR. Плохо это и для компаний, которые вынуждены нести большие затраты на содержание растущего штата кадровиков. К тому же велика вероятность ошибки при найме, и в этом случае в конце испытательного срока весь цикл отбора/поиска придется повторить.

Чтобы снять подобную проблему с крупных компаний, софтверные компании активно работают над созданием решений на основе искусственного интеллекта, позволяющих с помощью нейропсихологического тестирования без вмешательства человека, с высокой степенью вероятности отбирать идеальных кандидатов.

Попробую описать типичный кейс. В компании успешно работает инженер Умница. Компания расширяется и ей по зарез нужно найти еще специалистов “таких же, как Умница”. Вместо того, чтобы объяснять трем сотням HR-ов, какими же именно навыками и чертами характера и в каком объеме обладает “образец”, компания следует по алгоритму:

  1. покупается мобильное приложение, которое в полуигровой форме оценивает когнитивную и эмоциональную составляющие испытуемого (усидчивость, решительность, умение сопереживать, умение общаться и т. д.);
  2. Умницу просят в этом приложении пройти “тест-игру”, в рамках которой он отвечает на вопросы, принимает решения, выстраивает стратегию. На выходе получается когнитивно-эмоциональный рентген-снимок идеального кандидата;
  3. всем соискателям на должность отправляется запрос на прохождение этого же теста в этом же приложении, а результаты тестирования сравниваются с эталоном;
  4. примерно 80—90% кандидатов отсеиваются, а с оставшимися, чьи характеристики наиболее сходны с характеристиками Умницы, уже работают HR: проверяют профильные знания и умения, образование, заслуги ….

Производители подобных программных решений утверждают, что с использованием таких подходов к отбору персонала уменьшается нагрузка на HR и значительно повышается процент “попадания цель” при найме. К счастью или сожалению кандидатов, пока подобные решения достаточно дорогие и далеко не все компании могут их себе позволить. Но согласно прогнозам через несколько лет такой подход станет реальностью для многих из нас, как когда-то стали, персональные компьютеры, мобильные телефоны и интернет….

С одной стороны немного тревожно: ты можешь много учиться, читать, пробовать, а твоя карьера зависит от какой-то программы. С другой стороны — если у тебя есть к чему-то предрасположенность, врожденный набор навыков, то такой отбор даст шанс обойти тех, кто менее талантлив в этой же области, хотя более красноречив.

Станислава также любезно предоставила ссылку на http://pymetrics.com который я ковыряю вот уже два дня. Сервис предлагает поиграть в 12 несложных игр и по результатам измерений выдает вашу характеристику. И предлагает вам наиболее релевантные вашим способностям области и даже конкретные вакансии.

Есть предположение, что наиболее релевантные предложения обусловлены лишь комиссионным вознаграждением самого Pymetrics такими гигантами консалтинга как Маккинзи :) Но как способ узнать еще немного о себе — весьма интересный.

Конечно, это то, чего теперь так не хватает HeadHunter.

2016   HR   Люди

Про типы личности по DISC

Способов классификации по типам личности вагон и маленькая тележка. Самые удобные и применимые в коммуникациях для меня как для менеджера — типология по Адизесу и по DISC.

В общем-то если рассматривать человека сквозь две эти типологии, можно описать его характер весьма точно, а значит и подсказать наиболее эффективные способы взаимодействия с ним. Ну и конечно же, в процессе исследования коллег и знакомых поудивляться обилию различных конфигураций.

Про себя такие вещи тоже знать полезно, хотя бы чтобы корректно расценивать собственные сильные и слабые стороны.

D. Доминирующий

I. Влияющий

S. Стабильный

C. Соответствующий правилам

Соревнующийся, агрессивный, решительный и ориентированный на результат, предпочитает быстрое движение, риск и достижение немедленного результата. Ему нравится нести ответственность, контролировать ситуацию и держать власть в своих руках. Также нравятся изменения и сложные задачи. Может быть невежливым, властным и даже грубым. Не очень хороший слушатель. Способен принимать внезапные решения.

Разговорчивый, общительный, оптимистичный, жизнелюбивый, ориентирован на людей, непредсказуемый, энергичный, полный энтузиазма. При взаимодействии с людьми стремится быть позитивным и доброжелательным. Невнимательный к деталям, разговорчив и эмоционален. Обещает больше, чем способен исполнить, поскольку оптимизм и популярность для него главное.

Спокойный, помогающий, терпеливый, скромный и неторопливый, всегда готов помочь, лоялен, хороший участник команды, внимательный слушатель, настойчив, надежен и уравновешен. Ему необходима стабильность и безопасность, и потому при резких переменах ему требуется помощь. Медлительный, нерешительный, упрямый.

Точный, последовательный, деловой, осторожный, аналитик. Концентрируется на задании, выполняет работу очень качественно. Излишне сосредоточен на деталях, придирчивый, медленный, зачастую упускает из виду общую картину. Критичный, отдаленный от людей, пессимистичный, холодный.

Слабые стороны

  • Агрессивность
  • Безжалостность
  • Жесткость (негибкость)

Слабые стороны

  • Эмоциональность
  • Склонность к эксплуатации
  • Склонность к противодействию
  • Самоуверенность
  • Скептики

Слабые стороны

  • Недисциплинированность
  • Зависимость
  • Покорность
  • Излишняя осторожность
  • Уступчивость
  • Зависимы от чужого мнения, легко манипулируется конструкциями «это обидит других людей», «я буду чувствовать что ты меня подводишь»

Слабые стороны

  • Критичность
  • Формализм
  • Неопределенность
  • Склонность к осуждению

Сильные стороны

  • Независимость
  • Умение принимать решения
  • Эффективность
  • Настойчивость
  • Сильная воля

Сильные стороны

  • Энтузиазм
  • Умение убеждать
  • Оптимизм
  • Коммуникативные способности

Сильные стороны

  • Теплота
  • Умение слушать и вести партнерские переговоры
  • Надежность
  • Склонность к сотрудничеству

Сильные стороны

  • Ориентированы на решение проблем
  • Точность
  • Методичность
  • Организованность
  • Рациональность

Экспресс-тест DISC в лифте :)))

  • красные — несколько раз нажимают этаж или закрытие дверей
  • зеленые — редко смотрят людям в глаза
  • желтые — всем улыбаются
  • синие — читают таблички или просто устремляют взгляд вперед и считают всякое про себя

Красные — маленькие диктаторы. В случае кризиса быстро захватывают управление и быстро и громко пинками раздают команды кому что делать.

Синие — очень кричтичны и формальны, с ними сложно обсуждать новые идеи.
Всегда задают вопросы Почему? Зачем? К чему это приведет? Давайте просчитаем?
Но когда информация принята, очень ориентированы на решение проблемы.
В случае кризиса обычно закрываются и уходят думать.

Зелененьким важно чтобы все были всем довольны. В первую очередь люди, и здоровые отношения в коллективе, потом все остальное. В случае конфликтов резко и практически в ноль теряют мотивацию работать.

Желтые умеют очень гармоничным образом мотивировать людей делать то, о чем они пять минут и не думали. Генерят кучи идей, и и зачастую их идеи прут сами по себе, реализовывать не обязательно :)

Разумеется, каждому человеку в какой-то мере присущи все эти черты, и обычно выделяется какая-то одна доминанта, а в остальном могут быть совершенно разные конфигурации, образующие переходные цвета.

Ну окей, и зачем нам это? В теории использование моделей DISC и Адизеса позволяет

  1. решить вопросы найма — понять кто нам нужен?
  2. удержания персонала — что мотивирует или наоборот мешает?
  3. создать благоприятные условия для эффективной работы сотрудников в группах или парах
  4. выявить соответствие сотрудников, с точки зрения психотипа, занимаемой позиции и решаемым задачам
  5. провести ротацию кадров
  6. выстроить более адекватную систему мотивации

Так же понимание к какому психотипу относится ваш непосредственный руководитель может помочь вам в более эффективной коммуникации и взаимодействии с ним.

Например вы менеджер и хотите купить своим программистам по второму монитору.
Для Красных важны действия и результаты.
Разговаривать нужно в ключе «Я попробовал поставить себе второй монитор. Получается реально быстрее. Давай всем купим.»

Для желтых важна картинка, видение офигенности:
«Представляешь к нам в офис приходят клиенты/партнеры, а мы показываем где у нас программисты сидят, и там у каждого по 2 монитора, сразу видно серьезная компания.»

Для зеленых важно чтобы все всем были довольны:
«Программистам будет удобнее работать. С Павел Иванычем и Маргаритой Алексеевной уже согласовал, они не против»

Для синих важны цифры и факты:
«Попробовали поставить второй монитор программисту, написал на 30% больше строк кода за неделю. Купить по второму монитору на всех будет стоить столько-то тысяч рублей, это окупится к такому-то сроку»

Еще, можно отправить ссылку на эту статью HR и в заявке на поиск персонала добавить «Мне нужен красненький администратор», если ищете хозяйственника, или там «зелененький производитель» если вам нужен командообразующий teamlead. Ну а если вы ищете системного архитектора в проект, конечно же нужный цвет — синий.

Полезное:
Тест на DISC — только не нужно отправлять результаты в конце. Лучше пишите ваши результаты в комменты :)
Профили DISC — на стр. 14 полезная таблица
Видео: Типология людей и команд: как общаться с разными людьми? — смотреть с 14 минуты, ну или с 49-й — Очень рекомендую

2016   Люди
Ранее Ctrl + ↓